24 апреля на конференции Microsoft была показана Демонстрация внедрения Turbo Planner в Стройгазконсалтинг, что вызвало бурный интерес аудитории, т.к. СГК крупнейшая строительная компания на рынке по персоналу и строительной техники. Также всем было интересно почему СГК поменял Spider Project на Turbo Planner. Я записал с клиентом данную презентацию еще раз в формате интервью "вопрос-ответ". За видео попробую сформулировать некоторые выводы.
Анализ причин почему не заработал в СГК Spider Project интересен совсем не с точки зрения "Акела промахнулся". У компаний меняются приоритеты и бизнес-процессы, поэтому все решения по управлению проектами имеют свой срок жизни и он не бесконечен. Однако в данном случае коренная причина в том, что очевидно, что очень многим строительным компаниям нужна работоспособная сметная интеграция с календарным планированием и отход от смет часто неприемлем по следующим причинам:
Заказчик строительного проекта смотрит с точки зрения смет на его исполнение, т.к. именно это его договорные обязательства, а не что-то другое. Вы не сможете с планом с "управленческими нормами" предъявлять никаких юридических требований к подрядчикам.
Приемка работ происходит по строительным актам (КС) именно в соответствии со сметами, а не чем-то другим.
В крупной строительной организации объемы планирования просто гигантские и вы не можете бесконечно раздувать штат планировщиков и требуется максимально автоматизированное, а не ручное планирование. Однако автоматическое поступление составов работ, ресурсов и расценок без ручной перенабивки возможно только из смет.
Календарные графики объединенные с проектно-сметной документацией имеют намного большую эффективность, когда вы имеете непрерывную модель от 3D выдающего объемы для смет и смет выдающего операции и ресурсы для графиков реализации. Вся эта модель быстро пересчитывается и обновляется при изменении чертежей проектировщиков, что колоссальный плюс.
На мой взгляд в 2016 году произошел переломный момент на рынке систем управления проектами, когда заказчики поняли, что во многих системах сметная интеграция не более чем для "галочки", а им нужно работоспособное решение, а не отметка в рекламном буклете "сметная интеграция есть". Требуется переходить на импорт смет в их родном формате и поддерживать интеграции с существующими сметными серверами. На мой взгляд целому ряду разработчиков строительных решений на рынке нужно что-то делать с их модулями сметной интеграции, т.к. клиенты понимая, что они не работают начинают менять решения.
Это статья с видео с описанием внедрения Turbo Planner в Монолит Групп особенная интересная по взаимодействию по отчетности между строительной компанией и западным фондом Fishman Group, который известен пакетом инвестиций около $2,5 млрд в Россию и 550 миллионов евро было инвестировано в рынок недвижимости Белоруссии, где исполнителем по проектам и является Монолит Групп.
Сам Монолит Групп один из крупнейших жилищных строителей в Белоруссии имеющий в штате более 900 сотрудников, более сотни единиц собственной техники и собственный завод стройматериалов. Компания специализируется на гражданском строительстве многоквартирных жилых домов, торговых и логистических комплексов.
Давайте разберемся в деталях как было сделано внедрение показанное клиентом на видео с обсуждением тонких моментов в данной статье. Кейсы Turbo Planner особенно интересны с учетом того, что внедренцы систем управления проектами в последнее время предлагают очень слабые кейсы по функциональности решений и значимости клиентов, также сами клиенты часто отказываются вами участвовать в видеокейсах "успешных" внедрений и не могут показать как выглядит "работающее" решение, что говорит об очень многом. В тоже время клиенты Turbo Planner постоянно записывают видеокейсы представляя внедрения лично и показывая реальную систему в действии. Напомним, что недавно вышел видеокейс внедрения Turbo Planner в Мостострое-6.
Нас очень просили сделать описание кейса Turbo Planner в Мостострое-6, т.к. многие на рынке уже наслышаны про данное внедрение.
Очень короткий срок внедрения (4 месяца) для начала эксплуатации системы с управлением ресурсами, сроками и стоимостями по нормам, да и еще с пакетом отчетности на Строительном Портале, является в несколько раз короче, чем при внедрении других систем. Не говоря об рисках их внедрений.
Судя по плакату над проходной Turbo Planner в этой организации нормально справляется составлением плана и отслеживанием выполнения
В статье вы найдете видео с внедрения и примеры форм планирования и отчетности, но я бы обратил ваше внимание не то какой плакат повесил директор Мостростоя-6 для 4500 своих сотрудников. Как вы понимаете лучшего доказательства, что в компании ведется планирование и отслеживается выполнение реально даже и не нужно. Давайте разберемся какие строительные проекты ведут в Мостострое-6, каким образом и как было построено внедрение Turbo Planner.
Газпром Нефть внедрила Microsoft Project 2010 и Turbo Project 2010
Газпром Нефть опубликовала в своем официальном журнале и на своем корпоративном сайте подробное описание крупнейшего в России промышленного внедрения Microsoft Project Server 2010 с дополнительными возможностями реализованными средствами Turbo Project производства PM Consulting Services, постановку задачи для внедрения выполнил Владимир Иванов (MVP). Работы по внедрению выполняла компания Acceleration, один из ключевых партнеров PMCS. Мы приводим выдержки из статьи, которую написали пользователи системы в Газпром Нефти. Полный вариант статьи со множеством иллюстраций и экранов работающей системы можно посмотреть в номере журнала "Сибирская Нефть" за май 2011 в статье "Проектный подход" начинающейся на 32 странице. Журнал можно бесплатно загрузить из раздела "Корпоративная пресса" на gazprom-neft.ru Кроме этого, официальный журнал Газпром Нефти "Сибирская Нефть" издается тиражом 13 000 экземпляров, поэтому его можно бесплатно взять в любом офисе корпорации.
Напомним также, что недавно внедрение Microsoft Project 2010 и Turbo Project 2010 было официально подтверждено госкорпорацией ведущей проекты по инфраструктуре Кубка UEFA 2012. Появление сразу нескольких небывало крупных кейсов для Microsoft Project, причем для управления стратегическими проектами мирового масштаба показывает, что партнеры Microsoft использующие MS Project и Turbo Project имеют совсем другие уровни возможностей.
Проектный подход
Текст: Алексей Токаев, Газпром Нефть
Реализация любого нефтегазового проекта, будь то строительство крупного инфраструктурного объекта или куста скважин, требует разработки качественных календарных планов. В этой работе принимает участие большое количество сотрудников из разных подразделений, поэтому на первый план выходят вопросы координации их деятельности, обеспечения актуальной и достоверной информацией. Отсутствие общей системы планирования, контроля и прозрачной системы согласования несет высокие риски срыва сроков реализации проектов. Особо критичной ситуация становится при реализации крупных инвестиционных проектов (например, по утилизации попутного нефтяного газа), сроки завершения которых жестко регламентированы законодательством.
Решение проблемы — в создании информационной системы, визуализирующей информацию о ходе реализации проекта. Подобные проекты реализует практически каждое добывающее предприятие компании, поэтому внедрение системы календарного планирования и контроля (СКПиК) началось сразу в корпоративном центре и четырех дочерних обществах: «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», «Муравленковскнефть», «Газпромнефть-Хантос» и «Газпромнефть-Восток»
Разработчиком системы стала компания Acceleration, обладающая обширным опытом в сфере управления проектами в строительстве. К работе также была привлечена PM Consulting Services, специализирующаяся на разработке систем управления проектами на базе программных продуктов Microsoft, использующихся в системе «Газпром нефти».
Платформой для технической реализации проекта стала MS Project 2007. Выбор платформы именно 2007 года, не дожидаясь выхода более функциональной MS Project 2010, был обусловлен тем, что существовавший на тот момент уровень развития проектного управления в компании не позволял полностью определить весь функционал будущей системы. Исходя из этого появилось решение о запуске базового функционала, разработке календарных планов проектов в «старой» версии MS Project, параллельном определении потребностей сотрудников и руководителей дочерних предприятий и программировании полученной информации уже в MS Project 2010 в рамках второй-третьей фазы внедрения системы.
Уже на втором этапе внедрения удалось построить географически распределенную систему календарного планирования, включающую более 350 пользователей, и обеспечить эффективное управление и мониторинг наиболее важных проектов БРД.
Руководство Газпром Нефти использует методологию контрольных точек для принятия решений (в снимок экрана внесены искажения для сокрытия конфиденциальных данных из реальной системы)
При этом, в частности, используются методы «набегающей волны» и «контрольных точек»: по каждому из проектов определяются важные события (получение разрешения на строительство, ввод объекта в эксплуатацию и т.д.), и в дальнейшем весь мониторинг реализации проектов строится в привязке к этим ключевым событиям.
В рамках третьей фазы внедрения системы были автоматизированы процессы календарного планирования, повышено удобство пользования — и система была запущена в промышленную эксплуатацию на базе платформы MS Project 2010. К этому моменту, по информации начальника департамента по управлению эффективностью бизнеса «Газпром нефти» Сергея Папенко, в системе успешно обрабатывалось уже более 40 инвестиционных проектов группы.
Главной сложностью при внедрении СКПиК стал человеческий фактор. Это прогнозировалось еще до начала работ, и прогнозы подтвердились. «Большинство сотрудников сначала воспринимали систему как дополнительную форму отчетности, — рассказал начальник управления капитального строительства «Газпромнефть-Хантоса» Алексей Пожидаев. — Однако уже через несколько месяцев практической реализации проекта абсолютно всем стало ясно, что система действительно является инструментом оперативного управления проектами, так как каждый специалист, имеющий доступ к СКПиК, может оперативно отслеживать статус выполнения своих задач, проекта в целом оценивая при этом риски, четко ориентируясь в связях и зависимостях между отдельными задачами». По его оценке, использование календарных планов добавило конструктива и во взаимоотношения с подрядчиками. Яркий пример — строительство второй очереди Южно-Приобской ГТЭС, завершенное с опережением графика на две недели, в том числе за счет применения СКПиК.
Turbo Project дополнил Microsoft Project эффективными средствами коммуникации с подрядчиками. По оценке Алексея Пожидаева, начальника управления капитального строительства "Газпромнефть-Хантос", такие средства управления подрядчиками на 2 недели ускорили запуск Южно-Приобской газотурбинной ТЭС на 96 МВт
С внедрением системы в промышленную эксплуатацию руководство компании, блока, предприятий получило еще один мощный инструмент формирования отчетности — анализ трендов контрольных точек, предоставляющий возможность оперативно оценить динамику реализации проекта и выявить этапы работ, для которых характерны постоянные отклонения.
Часть отчетности по проектам капитального строительства, которую теперь формирует сама система, была вообще отменена. Еще один плюс новой версии СКПиК — автоматизация процесса согласования изменений в календарном плане. Все заявки на изменения, замечания и комментарии хранятся в системе, что позволяет существенно ускорить сам процесс согласования и обеспечить его полную прозрачность.
О заказчике решения
«Газпром нефть» (ММВБ: SIBN , РТС: SIBN ) — одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Оборот компании 585 миллиардов рублей, что делает "Газпром нефть" 8й компанией России по уровню выручки. В компании работают около 50 000 сотрудников.
«Газпром нефть» ведёт добычу нефти, попутного и природного газа преимущественно в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком округах, одновременно развиваются зарубежные проекты. В собственности «Газпром нефти» находятся Омский нефтеперерабатывающий завод, ряд крупных нефтедобывающих активов («Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» и т. д.), а также многочисленные сбытовые компании. Также в собственности «Газпром нефти» находится пакет акций Московского нефтеперерабатывающего завода (38,8 %). Под брендом «Газпром нефть» работает значительная сеть АЗС в России (812 АЗС), а также в Киргизии (более 100 АЗС). «Газпром нефть» также контролирует 50 % «Славнефти» (на паритетных началах с ТНК-BP) и 80,37 % «Sibir Energy Plc»
В связи с выбором России для проведения Чемпионата Мира по Футболу весьма важен опыт управления строительством объектов на Европейском первенстве.
Аэропорты и стадионы Евро 2012 строятся под управлением Turbo Planner производства PM Consulting Services. Такие кейсы показывают, что потенциал платформы Microsoft Project, при использовании необходимых отраслевых решений, весьма велик. В тоже время MS Project без готовых решений, конечно не сможет реализовать коммуникационные модели и средства финансового управления доступные с помощью Turbo EPM. Для запроса дополнительной информации заполните эту форму.
Внедрение в основном было сосредоточено на управление строительно-мотажными работами и поставками для проекта, также ключевым требованием Заказчика являлось создание богатого пакета отчетности для поддержки принятия решений. Дополнительной сложностью внедрения являлась необходимость работы на мобильных ноутбуках без постоянного подключения к корпоративным серверам через VPN, а также демонстрация работоспособности решения в облаке до принятия решения о развертывании.
На первом этапе внедрения решение прошло пилотную фазу на Microsoft SkyDrive продемонстрировав, что необходимые формы сбора данных и отчетов могут успешно функционировать через Excel Sevices и решают поставленные задачи. При этом Заказчик требовал формы и отчеты собственного дизайна под свои требования, а не стандартные. После успешного испытания в облаке Microsoft контрольных примеров было принято решение об лицезировании Microsoft SharePoint Enterprise и перенос решения в его среду. Интеграция через SkyDrive Professional из SharePoint Enterprise позволила поддерживать работу пользователей с ноутбуков без постоянного подключения к серверу на удаленных строительных площадках. При наличии связи происходила синхронизация данных из Microsoft Project с работающим Turbo Planner с Microsoft SharePoint Enterprise.
Одним из ключевых результатов внедрения стал богатейший набор отчетности для руководства, и что очень важно данные отчеты средствами Turbo Planner Заказчик смог самостоятельно развивать и изменять под свои нужды не привлекая программистов. Технология данных отчетов показана на видео ниже.
Paбoты выпoлнялиcь кaк coбcтвeнными cилaми, тaк и c пpивлeчeниeм пoдpядныx opгaнизaций. Упpaвлeниe пoдpядчикaми и инжeнepaми пpeдcтaвляли бoльшyю пpoблeмy. Kтo чтo и кoгдa дoлжeн cдeлaть? Чтo для этoгo нyжнo? Cдeлaнo ли зaплaниpoвaннoe нa caмoм дeлe и чтo этo cтoилo в peaльнocти? Bce эти вoпpocы вo мнoгoм были бeз oтвeтa.
Oднoй из ocнoвныx пpoблeм являлacь кoммyникaция пepcoнaлa, т.e. дoвeдeниe дo вcex yчacтникoв пpoeктa инфopмaции o тoм - Чтo и кoгдa нeoбxoдимo cдeлaть - Чтo и в кaкиe cpoки выпoлнeнo, и o тoм чтo мoжнo пpиcтyпaть к cлeдyющим paбoтaм - Kaкиe измeнeния пpoизoшли в пpoeктe, кaк oни пoвлияли нa paбoты кoнкpeтнoгo yчacтникa
Hecмoтpя нa внeдpeниe SAP R3 и ycпeшнoe peшeниe в нeй чacти вaжныx пpoблeм, ocнoвнoe плaниpoвaниe вcex пpoeктoв вce paвнo пpoвoдилocь c пoмoщью Excel и вecьмa тpyдoeмкo. Oчeвиднo тpeбoвaлcя инcтpyмeнтapий дpyгoгo видa.
Диpeктopa пo paзвитию и экcплyaтaции, инжeнepы, плaниpoвщики, экoнoмиcты, лoгиcтики и пoдaвляющaя чacть ocтaльнoгo пepcoнaлa пoнимaeт, чтo интeнcификaция cтpoитeльcтвa GSM-ceтeй тpeбyeт внeдpeния coвpeмeнныx cиcтeм yпpaвлeния для peшeния вышe yкaзaнныx пpoблeм.
Этo вce вдвoйнe интepecнo c yчeтoм тoгo, чтo oдин из пapтнepoв Microsoft yмyдpилcя пpoдaть кoмпaнии Microsoft Project, пpи этoм дaжe внятнo oбъяcнить кaкиe пpoблeмы мoгли быть peшeны c пoмoщью дaннoгo пpoдyктa oбъяcнить нe cмoгли. Пpoдyкт тaк и лeжaл в кopoбкax, пoкa мы eгo нe cняли c пoлки.
Tипoвыe пpoeкты cтpoитeльcтвa и paзвития GSM-ceтeй
3. Coвмecтнo нecкoлькими oтдeлaми paзpaбaтывaeтcя T3 нa БC oпpeдeляющee cocтaв oбopyдoвaния и дpyгиe тexничecкиe xapaктepиcтики oбъeктa, плaн cтpoитeльcтвa.
4. Ha ocнoвaнии T3 фopмиpyeтcя зaявкa нa нeoбxoдимoe oбopyдoвaниe;
5. Cтpyктypныe пoдpaздeлeния кoмпaнии вмecтe c пoдpядчикaми пpиcтyпaют к cтpoитeльcтвy и мoнтaжy БC
6. Пo oкoнчaнии cтpoитeльcтвa БC включaтcя в oбщyю ceть, пpoвepяeтcя кaчecтвo cвязи нa мecтe и БC пepeдaeтcя в экcплyaтaцию.
Пepeoбopyдoвaниe oтличaeтcя oт cтpoитeльcтвa тeм, чтo вce paбoты выпoлняютcя нa cyщecтвyющeй БC. Чacть paбoт мoжeт выпoлнятьcя пapaллeльнo. B пpoeктe yчacтвyют кaк минимyм 20 выcoкoквaлифициpoвaнныx инжeнepoв и мeнeджepoв из 4-5 oтдeлoв. Для выcoкoквaлифициpoвaннoгo пepcoнaлa нeльзя вecти yкpyпнeнный yчeт нa ypoвнe бpигaд, кaк этo дeлaют в нeкoтopыx cтpoитeльныx пpoeктax. Oт личнoгo выпoлнeния плaнoвыx зaдaний кoнкpeтным cпeциaлиcтoм зaвиcит ycпex пpoeктa. 3aдaниe дoлжнo быть дoвeдeнo дo кoнкpeтнoгo cпeциaлиcтa и oт кoнкpeтнoгo cпeциaлиcтa дoлжны пpeйти нeoбxoдимыe дoкyмeнты и oтчeты o выпoлнeнии. Mы пoдчepкивaeм этoт мoмeнт, чтoбы пoкaзaть paзницy c нeкoтopыми cтpoитeльными пpoeктaми гдe плaниpoвщик вo мнoгoм изoлиpoвaн и нe взaимoдeйcтвyeт чepeз cиcтeмy c члeнaми пpoeктнoй гpyппы. B тeлeкoммyникaциoнныx пpoeктax этo нeвoзмoжнo, в этoм иx cпeцификa.
Пoчeмy выбpaли Microsoft Project для тeлeкoммyникaциoнныx пpoeктoв?
Haши зaкaзчики xopoшo пoдyмaли пepeд тeм кaк cдeлaть cepьeзнyю cтaвкy нa Microsoft Project и пepeйти к peaльнoмy внeдpeнию.
Пoчeмy жeимeннo Microsoft Project был ввeдeн в экcплyaтaцию?
Для кoмпaнии c кaпитaлизaциeй cвышe $1 млpд. дoпycтим пpoдyкт тoлькo миpoвoгo клacca. Maлoизвecтныe и лoкaльныe cиcтeмы мeнee пpивлeкaтeльны, т.к. знaчeниe мaлoизвecтнoй cиcтeмы кaк нeмaтepиaльнoгo aктивa в глaзax зaпaдныx инвecтopoв пpaктичecки нyлeвoe. Бpeнд Microsoft и ycпex Microsoft нa pынкe cиcтeм yпpaвлeния пpoeктaми бeзycлoвнo cпocoбcтвoвaли выбopy.
3aкaзчики cмoгли пoнять вaжнeйшyю иcтинy, чтo гoтoвoгo пpoдyктa пoд иx нyжды в пpиpoдe нe cyщecтвyeт, cлeдoвaтeльнo пoтpeбyeтcя пpoизвoдить дopaбoтки "пoд ceбя" гoтoвoгo пpoдyктa. Microsoft Project oткpытaя для дopaбoтoк cиcтeмa.
Пpocтoтa ocвoeния. У бoльшинcтвa пepcoнaлa нe былo oпытa paбoты c cиcтeмa yпpaвлeния пpoeктaми, пoэтoмy пpocтoтa экcплyaтaции и yдoбcтвo интepфeйca игpaлo eдвa ли нe peшaющyю poль. Haдo ли гoвopить, чтo Microsoft Project c интepфeйcoм в cтилe Microsoft Office тyт cилeн?
Oткpытocть для пoлyчeния инфopмaции из cиcтeмы или внeceния инфopмaции в нee для интeгpaции c внyтpикopпopaтивными cиcтeмaми, в тoм чиcлe SAP R3. Cpeдcтвa интeгpaции Microsoft Project выcoкo oцeнили дaжe в Gartner Group.
Проект строительства крупного нефтеналивного терминала в самом крупном коммерческом порту России потребовал серьезной информационной поддержки
Для успешного управления строительными проектами очень важен комплексный подход и всесторонний охват проекта — от проектной документации и строительно-монтажных работ до поставок и пусконаладки. Вся эта информация должна готовиться коллективно, с участием всех компетентных подразделений.
Информация должна быть консолидирована так, чтобы по каждому подобъекту можно было сразу понять: если загорелась какая-то «красная лампочка», значит, нужно принимать меры. Только комплексный подход гарантирует не фиктивный, а настоящий контроль за строительством.
В справедливости этих тезисов смогла убедиться компания «Роснефтьбункер», которая является заказчиком-застройщиком нефтяного терминала морского порта Усть-Луга. Терминал относится к крупным и рассчитан на мощность до 30 млн тонн. В состав терминала входит большая группа объектов промышленного строительства: резервуарные парки, железнодорожная эстакада с насосными агрегатами для слива нефти, железнодорожные подъездные пути, ТЭЦ, сложная система энергетических объектов, насосная станция пожаротушения, азотная станция, насосные станции для отгрузки нефтепродуктов в морские танкеры, межблочные трубопроводы, портовые и очистные сооружения, а также сложная система внутренних и внешних коммуникаций.
Компания управляет проектом строительства терминала, планируя и контролируя выполнение проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ, логистику снабжения строительства, работы, связанные с передачей объектов в эксплуатацию. Деятельность компании автоматизирована с помощью комплексной системы на базе специализированной конфигурации «1С: Предприятие 8.1», адаптированной к специфике деятельности «Роснефтьбункер». Внедрен и проектный модуль, в котором ведется учет затрат по объектам в составе проекта.
Инвесторы, финансисты и производственные службы компании не были в полной мере удовлетворены результатами автоматизации. В частности, инвесторов не устраивала недостаточная наглядность информации, необходимой для принятия решений, а также отсутствие комплексной информации о состоянии объектов, например, в виде таблицы ключевых показателей. «Хотя ERP-система позволяет осуществлять финансовое управление, имеющиеся в ней средства визуализации и поддержки KPI, на наш взгляд, недостаточно развиты, отсутствует учет аспектов проекта за рамками финансовой информации (например, готовность проектной документации по объектам)», — поясняет Денис Степаненко, выполняющий в компании функции инженера по планированию.
Специалисты «Роснефтьбункер» уже имели положительный опыт работы с Microsoft Project, поэтому решено было выбрать именно этот продукт в качестве платформы для создания системы управления проектами. После анализа рынка и знакомства с примерами внедрений было выбрано строительное решение Turbo Project на базе Microsoft Project от компании PMCS. Это решение позволило обеспечить планирование «сверху вниз», а также коллективную работу по нужному сценарию взаимодействия различных подразделений: производственно-технического отдела, финансового отдела, занимающегося также бюджетированием проекта, отделов материально-технического снабжения и капитального строительства.
Под контролем руководства
На первый взгляд внедрение системы управления проектами идет не так сложно и обходится не так дорого, как, например, внедрение ERP-решения. Однако, как и при реализации многих других проектов, успеха удается достичь только при условии полной поддержки проекта со стороны руководства предприятия, высокой организованности всех, кто задействован в проекте, и участия во внедрении квалифицированного персонала.
Руководство «Роснефтьбункер», несмотря на свою занятость, постоянно контролировало проект внедрения, анализируя состав KPI, структуры подобъектов и шаблоны по типовым элементам. Таким образом, интересы спонсора в проекте были представлены постоянно, что позволило не отклониться от целей и задач, поставленных руководством и инвесторами.
Руководство компании также сформировало квалифицированную команду внедрения, в которую вошли опытные планировщики, менеджеры и ИТ-специалисты. В результате все этапы проекта (формулировка задачи и создание прототипа решения, регламентация и настройка информационных систем, развертывание, поддержка и обучение) были пройдены всего за три месяца. Конечно, такие сроки внедрения возможны только для стандартных отраслевых решений.
В крупных компаниях для управления проектами обычно существует проектный офис, он разрабатывает методологию и стандарты управления проектами на предприятии. «В строительной компании эта структура может быть создана на базе технического отдела, который занимается плановой подготовкой строительного проекта через анализ поступающей проектной документации. Сформированная в компании «Роснефтьбункер» структура на базе технического отдела оказалась небольшой, но очень эффективной, — делится Владимир Иванов, руководитель компании PMCS. — В ее функции входила консолидация всех данных по проекту, поддержка процедур, настроек информационной системы, а также подготовка отчетов для руководства».
На основе прототипа
Как известно, любой строительный проект требует комплексного контроля готовности проектной документации, поставок материалов и оборудования, выполнения строительно-монтажных и пуско-наладочных работ. «Нам необходимо было так организовать сбор информации, чтобы по любому объекту и подобъекту можно было гарантированно получить весь комплекс ключевых показателей — от проектно-сметной документации и строительно-монтажных работ до снабжения», — рассказывает Степаненко.
Если это условие не выполняется, объект в достаточной степени не контролируется. Например, может оказаться так, что к приезду подрядчика на площадку на месте не окажется материалов или проектной документации (штрафы на заказчика и др. аналогичные последствия). «В отсутствии возможности собирать информацию корректно состоит основная причина недостаточной эффективности ERP-систем и некорректных внедрений систем управления проектами», — поясняет Иванов. Поэтому разработка системы ключевых показателей была одной из существенных составляющих проекта.
«На основе результатов апробации прототипа были созданы регламенты управления проектами, определены роли и обязанности участников проекта, пошагово описаны бизнес-процесс и коммуникации в нем, а также требования к аналитическим разрезам учета и показателям эффективности», — рассказывает Степаненко.
Сбор информации для расчета системы KPI базируется на обменных формах, которые заполняются в подразделениях и консолидируются в общий план проекта. В любой строительной организации есть финансовый отдел, бухгалтерия, есть специалисты, готовящие проектную документацию, планирующие и контролирующие поставки, планирующие строительство, осуществляющие технадзор, приемку и эксплуатацию. Удобным подходом к сбору информации была бы возможность совместной работы — заполнение разных информационных колонок для ключевых показателей разными подразделениями. Но, во-первых, Microsoft Project имеет некоторые ограничения в возможностях совместной работы, во-вторых, такие возможности требуют обучения большого количества персонала навыкам модификации ключевых показателей, и, в-третьих, остается нерешенным вопрос интеграции с данными финансового подразделения, системы автоматизации деятельности которых, а также системы бюджетирования часто обособлены.
«Решить эти проблемы без дополнительных затрат позволили обменные формы, созданные в Microsoft Excel с помощью продукта Turbo Project. Все отделы заполняют такие формы, предоставляя данные в рамках своей компетенции. Поскольку эти формы выглядят как обычные таблицы в Excel, резко снизились требования к обучению персонала. Серьезное обучение понадобилось лишь нескольким ключевым специалистам-планировщикам, использующим Project, которые теперь могут не только модифицировать показатели и собирать консолидированную информацию по проекту, но и вносить изменения в схему работы с точки зрения учета и организации, — рассказывает Степаненко. — Обменные формы позволили легко интегрироваться с существующими финансовыми моделями «что, если?», созданными ранее в Excel. Что также важно, исключен двойной ввод данных».
Результаты
По мнению руководства, основным итогом внедрения стала возможность получить полную картину состояния проекта строительства терминала и статусы по объектам, входящим в состав терминала, оптимизировав при этом процессы подготовки плановой информации и сбора данных о фактическом исполнении. Графическая визуализация индикаторов позволила быстрее выявлять проблемные точки проекта и эффективно управлять отклонениями. Повысилась и степень контроля над сроками, затратами и процессами исполнения плана проекта, проектной документацией, поставками и выполнением строительно-монтажных работ. И, конечно, сократилось время подготовки отчетности при одновременном повышении ее качества — полноты, достоверности и аналитического наполнения.
В компании «ПетроСтиль»возникла острая необходимость управления строительными проектами в большом объеме, с тем же управленческим составом без потери качества работ. Для решения данных задач руководством компании было принято решение о применении Международного стандарта по управлению проектами PM BOK и применении информационных продуктов - MSProject, MSProjectServer, MSOLAP
Решение о привлечении компании "PMCS", было принято после ознакомления с опытом специалистов компании в области разработки систем управления проектами в различных организациях.
В рамках решения поставленных задач, специалистами "PMCS" была проведена следующая работа:
-Разработан стандарт предприятия по управлению проектами, включающей классификацию проектов, определение ответственности и функциональных ролей участников проектов, жизненные циклы проектов;
-Разработана информационная система управления проектами на основе Microsoft Project , с помощью которой автоматизирован и введен в действие разработанный стандарт;
-С учетом существующей в компании «ПетроСтиль» информационной системой была разработана подсистема учета затрат по проекту, которая позволила просматривать плановые и фактические затраты по проектам с заданной структурой аналитики.
-Обучение высшего и среднего руководящего состава и ведущих специалистов основным методам и инструментарию управления проектами;
-Апробация предложенной модели управления на пилотном проекте.
- Внедрение автоматизированной системы управления проектами в практику компании
Вышеперечисленные услуги выполнены полностью и в срок. Компания "PMCS" зарекомендовала себя как высококвалифицированный и надежный партнер, способный в короткие сроки решать комплексные задачи по внедрению систем управления проектами, обеспечивающий надлежащее сопровождение и поддержку предлагаемых решений.
Финансовый директор «ПетроСтиль» М.Л. Берг
PM Consulting Services (C) 2021. Технологии Blogger.
